En période de crise, les entreprises sont à la recherche de méthodes efficaces pour s’adapter aux exigences de réactivité de leurs marchés. Apparaissant comme une solution à ce besoin d’agilité, l’externalisation et ses promesses de souplesse tentent de plus en plus les dirigeants. Voici trois questions essentielles qu’ils doivent se poser avant de déployer un processus d’externalisation.
La réduction des coûts est-elle le seul objet de l’externalisation ?
Certes, la réduction des coûts liés aux différentes fonctions de l’entreprise est l’un des incontournables. Pourtant, si elle est nécessaire, elle s’avère souvent insuffisante pour être la base d’une externalisation réussie. La vraie clé de succès, c’est le gain d’efficience, c’est-à-dire la conjugaison des aspects économiques et qualitatifs. En plus de l’optimisation des coûts, elle nécessite en effet de raisonner amélioration de la qualité de service et cohérence avec la culture de l’entreprise.
Cela requiert du dirigeant qu’il se pose quatre questions : quelle organisation adopter ? Comment aligner les processus pour être flexible ? Comment aligner les systèmes d’information ? Quelle type d’équipe monter (taille, profils et motivations) ? La réponse pertinente à ces quatre « business drivers » donne aussi à l’entreprise toutes les chances de gagner en agilité et de faire face avec succès aux inflexions de son activité, à la hausse comme à la baisse. Et c’est un point clé pour prendre une décision d’externalisation avisée : aujourd’hui, les dirigeants et actionnaires qui cherchent à renouveler leurs business models ont intérêt à se montrer flexibles. Distribution, médias, santé ou transports… peu de secteurs d’activités peuvent faire l’économie d’une réflexion autour de l’externalisation, clé naturelle d’efficience et d’agilité.
Faut-il tout externaliser ?
Il est important de ne pas essayer de tout externaliser et de ne pas tout faire en même temps. Il convient plutôt de commencer par les activités n’ayant pas d’adhérence trop grande au business et dont les entreprises ne sont donc pas elles-mêmes spécialistes. Celles-ci ont alors intérêt à transférer leur gestion à des experts tiers de confiance dont la vocation est justement de savoir s’ajuster rapidement aux besoins humains et fonctionnels particuliers à l’entreprise cliente. A l’inverse, plus une activité est proche du cœur de métier de l’entreprise, moins un prestataire extérieur pourra faire mieux qu’un patron qui a construit l’idée ou le produit ayant fait la spécificité de l’entreprise. Il faut donc distinguer les activités non stratégiques qui sont en général externalisables, et le cœur de métier qui regroupe plutôt des fonctions liées à la conception de produits, de services ou d’innovation, et qui sont, elles, plus faciles à externaliser.
Cependant, il y a quelques exceptions. Prenons comme exemple le contrôle de gestion. Il ne s’externalise pas forcément très bien dans sa globalité puisqu’il implique souvent une connaissance très fine des rouages de l’entreprise dans sa dimension d’aide au pilotage. En fait, les décisions de gestion proches de la prise de décision restent naturellement au sein de l’entreprise, alors que ce qui est plus transactionnel peut bien s’externaliser.
Comment bien calculer le coût total de possession ?
Souvent, lorsque l’on demande à un dirigeant ce que représente le coût total de possession de l’une de ses fonctions, il prend en compte les coûts apparents tels que la masse salariale directe et / ou le coût des systèmes d’information. Mais il peut parfois minimiser les coûts indirects, appelés coûts de « non-qualité », liés à une mauvaise qualité de la prise en charge de la fonction externalisée. Or, si l’on veut juger la pertinence et les gains réels d’une externalisation et mesurer effectivement ses impacts, les entreprises ont intérêt à calculer le coût total de possession, c’est-à-dire le total des coûts directs et indirects : coûts directs de fonctionnement du service à externaliser, coût de structures associés, coût de la non qualité et coût social.
Certes, le coût financier lié aux ressources directes du service à externaliser est le composant du coût complet le plus important. Mais il faut également y intégrer des aspects de coût de management car l’externalisation est presque toujours vécue comme un traumatisme par les collaborateurs. L’intégration de cette dimension, en plus du pilotage courant des équipes, comprend aussi l’accompagnement au changement d’organisation.
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